Aile bağı bir gence kuruma giriş imkânı sağlayabilir. İnsanların onun kararlarına güvenmesi ise yetkinlik, tutarlılık ve gerçek sorumluluk içinde gelişir.
Bir genç aile şirketinde yönetim toplantısına ilk kez katıldığında kendisine yer açılır. Fikirleri dikkatle dinlenebilir, söylediklerine hızla karşılık verilebilir. Ancak bu ilginin ne kadarının katkısına, ne kadarının soyadına yöneldiğini anlaması kolay değildir.
Bu belirsizlik, yeni neslin gelişimindeki temel meselelerden biridir. Dışarıdan ayrıcalık gibi görünen konum, içeriden gerçek geri bildirime ulaşmayı zorlaştırabilir. Her önerisi olumlu karşılanan biri, hangi fikrinin güçlü olduğunu öğrenemez. Hataları sessizce düzeltilen biri, kararlarının etkisini bütünüyle göremez.
Liderlik gelişimini tasarlarken ilk soru bu nedenle hangi unvanın verileceği olmamalıdır. Gencin gerçeğe temas edebileceği, katkısının değerlendirilebileceği ve insanlarla güven kurabileceği bir çalışma alanının nasıl oluşturulacağı sorulmalıdır.
Yetkinin sınırı görünür olmalıdır
“Bu projeyi sen yönet” cümlesi tek başına yeterli değildir. Hangi kararları alabilir? Hangi bütçeyi kullanabilir? Kimlerden destek isteyebilir? Hangi durumlarda üst onay gerekir? Sonuç kime, hangi ölçütlerle sunulacaktır?
Bu sınırlar belirlenmediğinde iki farklı sorun ortaya çıkabilir. Genç, yetkisi olduğunu düşünerek kurumu hazırlıksız bırakan kararlar alabilir. Ya da sorumlu tutulduğu işin hiçbir önemli kararını veremediği için görünürde yöneticilik yapar. İkinci durumda başarının da başarısızlığın da kime ait olduğu belirsizleşir.
Gelişime uygun bir görev; kapsamı sınırlı, sonucu gerçek ve değerlendirme ölçütleri açık bir görevdir. Örneğin müşteri geri bildirimlerinin incelenmesi ve belirli bir süreç iyileştirmesinin denenmesi verilebilir. Başarı ölçütü yalnızca etkileyici bir sunum hazırlamak olmaz; problemi doğru anlamak, ilgili ekiplerle çalışmak ve uygulamanın sonucunu takip etmek de değerlendirilir.
Hata yapma alanı nasıl kurulur?
“Bırakalım hata yapsın” ifadesi, sınırları açıklanmadığında hem genç hem kurum için yetersiz kalır. Gelişim amacıyla verilen sorumluluklarda kabul edilebilir riskler önceden konuşulmalıdır. İnsan güvenliği, etik yükümlülükler veya müşteriye verilmiş kritik taahhütler, öğrenme denemesinin açık uçlu konusu yapılamaz.
Buna karşılık sınırlı bütçeli bir pilotta yanlış varsayım kurmak, bir sunumda yeterince ikna edici olamamak veya uygulama takvimini yeniden düzenlemek, değerlendirilebilir öğrenme deneyimleri oluşturabilir. Önemli olan hatanın ardından ne yapıldığıdır.
Genç, sonucu dış koşullarla açıklayıp konuyu kapatıyor mu? Veriyi inceliyor mu? Etkilenen insanları dinliyor mu? Kendi kararındaki eksikliği görebiliyor mu? Bir sonraki denemeyi farklı kurabiliyor mu? Liderlik kapasitesi, bu sorulara verilen davranışsal cevaplarda görünür hâle gelir.
Çalışanların güvenini soyadı kuramaz
Aile dışından çalışan profesyoneller için yeni neslin şirkete katılması farklı anlamlar taşıyabilir. Bir fırsat, belirsizlik veya kariyer sınırı olarak görülebilir. Özellikle değerlendirme kuralları açık değilse çalışanlar gerçek fikirlerini paylaşmakta çekingen davranabilir.
Bu nedenle adalet, liderlik gelişiminin çevresel koşullarından biridir. Gencin görev tanımı, kendisinden beklenen katkı ve geri bildirim düzeni açıklanmalıdır. Onun gelişimi uğruna diğer çalışanların emeğinin görünmezleşmemesine dikkat edilmelidir. Genç de güveni, birlikte çalıştığı insanların bilgisini ciddiye alarak, sözünü tutarak ve gerektiğinde “Bilmiyorum” diyerek kurabilir.
Bir çalışan hata konusunda uyarıda bulunduğunda savunmaya geçmemesi, toplantıda başkasının katkısını açıkça teslim etmesi veya zor bir işi unvanının arkasına saklanmadan üstlenmesi, gündelik ama etkili deneyimlerdir. Liderlik iddiası böyle anlarda sınanır.
Geri bildirim aile ilişkisinden ayrışabilmelidir
Ebeveynin verdiği iş geri bildirimi, çocuk tarafından kişisel kabulün ölçüsü gibi duyulabilir. Bu nedenle aile dışından yetkin bir yöneticinin değerlendirmesi yararlı olabilir. Ancak bu kişi de aileyi memnun etme baskısı altındaysa düzenleme amacına ulaşmaz.
Geri bildirim; kişilik etiketi yerine davranışı, belirsiz beklenti yerine somut ölçütü ve genel yargı yerine bir sonraki adımı içermelidir. “Liderliğe hazır değilsin” ifadesi yerine “Bu projede ekipten gelen iki kritik uyarıyı değerlendirmedin; bir sonraki çalışmada karar öncesi görüş toplama süreci kurmanı bekliyoruz” denebilir.
Mülkiyet, yönetim görevi ve liderlik kapasitesinin birbirine otomatik olarak bağlanmaması da önemlidir. Bir aile üyesi iyi bir ortak olabilir; günlük operasyonu yönetmek istemeyebilir. Yönetim sorumluluğu isteyen biri ise bu rolün gereklerini diğer adaylar gibi karşılamalıdır.
Yeni nesil için iyi tasarlanmış bir gelişim süreci sonunda şu soru daha rahat cevaplanabilmelidir: “Bu kişinin soyadını bilmeseydik, hangi davranışları nedeniyle ona sorumluluk vermek isterdik?” Cevabın somutlaşması, liderliğin gelişmeye başladığına dair güçlü bir işarettir.